Dinâmica das doenças infecciosas e o mercado financeiro

January 21, 2011 | por Fernando Botti |

Saiu um artigo muito interesante na agência FAPESP, sobre a relação entre modelos de rede economia, por coincidência um assunto que estou explorando ultimamente. Segue.: “Em meio a incertezas na economia, modelos de redes biológicas podem oferecer pistas valiosas para tentar compreender o sistema financeiro e seus riscos, indica artigo publicado nesta quinta-feira (20/1) pela revista Nature.

Segundo os autores, Andrew Haldane, do Bank of England, e Robert May, da Universidade Oxford, na Inglaterra, os responsáveis pela definição de políticas públicas precisam se concentrar em avaliar os riscos e aumentar a estabilidade do sistema financeiro como um todo, em vez de focar apenas em bancos individuais com mais problemas. O artigo explora a relação entre a complexidade e a estabilidade do sistema financeiro por meio do uso de modelos simplificados – semelhantes aos usados em estudos ecológicos e epidemiológicos – de modo a explicar como o fracasso em um único banco pode ter efeito em cascata por todo o sistema.

“Ao estabelecer analogias com as dinâmicas de teias alimentares e com as redes pelas quais as doenças infecciosas se espalham, nós exploramos a interrelação entre complexidade e estabilidade em modelos simplificados de redes financeiras”, dizem os autores.

Haldane e May oferecem sugestões, a partir do uso desses modelos, para se atingir a estabilidade no sistema bancário como um todo, ao mesmo tempo em que seus integrantes possam crescer individualmente. Ampliar a diversidade e o caráter modular do sistema são dois exemplos. Outro ponto importante, apontam, são estabelecer regras eficientes para que os ativos e patrimônios líquidos dos bancos, bem como derivativos financeiros complexos – instrumentos considerados de papel importante na crise financeira –, possam ser conhecidos e compreendidos.

“Ao se regular o sistema financeiro, pouco esforço tem sido feito no sentido de se avaliar as características do sistema como um todo, como a diversidade de sua balança agregada e dos modelos de gerenciamento de risco”, apontam.
“Menos esforços ainda têm sido alocados para fornecer incentivos regulatórios de modo a promover a diversidade de estruturas de balanço, modelos de negócio e de gerenciamento de riscos. Para reconstruir e manter o sistema financeiro, esses objetivos deveriam receber muito mais atenção da comunidade reguladora”, afirmam. Segundo os autores, os modelos ecológicos precisaram de um tempo para se adaptar e “o mesmo deve ocorrer para os sistemas bancário e financeiro”.

O artigo Systemic risk in banking ecosystems (doi:10.1038/nature09659), de Haldane e May, pode ser lido por assinantes da Nature em www.nature.com.

Plano de Projeto...

Qual é o plano ? ....Relaxa que eu tenho um plano!!

Fiz uma busca rápida no Google e encontrei um artigo interessante, 
e mais um post interessante que transcrevo (ctrl+c, ctrl+v) abaixo: 

O que deveria conter um Plano de Projeto Ágil?

Postado por Shane Hastie , traduzido por Lucas Souza em 01 Jun 2010 08:24 AM

O que faz um plano de projeto ser "bom o suficiente"? Projetos ágeis tem uma forte ênfase nas pessoas sobre os processos e a comunicação verbal sobre a comunicação via papel. Em contraste, muitas metodologias formalizadas exigem documentos muito complicados em relação a contratação/inicialização que tem ser completados a fim de ganhar credibilidade e aprovação para proseguir com o trabalho.
Com este possível conflito, o que deveria conter um plano de projeto ágil - quanta documentação é "suficiente" para responder as principais questões e qual o formato estas informações deveriam ser apresentadas?
Um número razoável de pessoas tentaram responder estas questões:
Michael Lant em um post entitulado “How to make your project not suck” define que muitos projetos começam sem uma afirmação clara do que sucesso se parece.  Ele afirma "Nenhuma indústria, a nenhuma empresa grande ou pequena, seja ela governamental, sem fins lucrativos, que estão começando ou grandes multi nacionais parecem ser imunes a esta gafe. Seja claro, nem todos os projetos sofrem com isso, mas é notávelmente comum. A definição clara de que ele fala é um plano de projeto bem profissional -

Grandes projetos parecem ser melhores neste ponto - possivelmente porque eles tendem a ter mais recursos de gerenciamento. Pequenos projetos, entretanto, tendem a ignorar os planos do projeto, e se eles criam um plano, é raramente seguido. Particularmente, e por uma variedade de motivos, projetos de menor porte, muitas vezes tomam atalhos, e um plano de projeto é frequentemente uma das primeiras coisas a serem deixadas.

Ele fornece algumas conselhos ao preparar um plano:

Separar todas as informações legais e outras extras que são comumente encontradas em um plano. Estas coisas são certamente importantes para o sucesso do projeto, mas geralmente não para as pessoas executarem, então coloque estas informações em um documento separado. Agora crie um plano de projeto que não é mais que uma página, cujo propósito é unicamente prestar uma definição clara e concisa do que o sucesso significa para esse projeto. O plano do projeto é o documento mais importante que você vai criar, e é essencial que todos os interessados participem da sua criação. Ele define as intenções, alinha as partes interessadas e fornece definições sobre o que seria o sucesso do projeto.

Embora ele seja uma única página, pode ser um trabalho desafiador criar um documento eficaz de verdade. Para criá-lo leva-se algumas horas, e mesmo em projetos pequenos, podemos levar um dia inteiro. Seu conteúdo deve ser definido em um consenso entre as partes interessadas. Este tempo é bem gasto, e pode salvar dias ou semanas de intermináveis revisões para realinhar o projeto.

Um plano de projeto usual, contém três elementos principais:

1.  Visão: A visão define o "Por Que" do projeto. Este é o principal propósito, ou a razão para existência do projeto.
2.  Missão: Este é o "O que" do projeto e ele define o que será feito para que o projeto alcance seu objetivo.
3.  Critério de Sucesso: O critério de sucesso são os testes de gerenciamento que descrevem efeitos fora da solução em si.

Em seu post ele fornece um exemplo de plano, e aconselha o uso de planos para ajustar a direção do projeto e mantê-lo focado. Martin Proulx fornece um exemplo de um plano de projeto ágil no blog Analytical Mind.
Outra ferramenta que é frequentemente usada como parte do plano do projeto são os Success Sliders. Debbie Schatz escreveu um artico descrevendo esta ferramenta na revista Mortgage Banking - ele está disponível no CCPace website.
Os Sliders são ajustados para indicar a relativa importância das várias "dimensões" do projeto, e fornecem um guia para quando as decisões potencialmente conflitantes acontecerem. Rob Thomsett descreve a ferramenta em detalhes em seu livro Radical Project Management.
Ryan Martens discute o valor de uma página A3 report. A A3 é uma técnica usada na Toyota para destacar a essência de um problema, e mostrar que ele pode caber em uma única folha de papel. Ele cita o artigo de John Shook no MIT Sloan Management Review

1. Estabelecer o contexto de negócio e a importância de um problema específico
2. Descrever as atuais condições do problema
3. Identificar o resultado desejado
4. Analisar a situação para estabelecer causalidade
5. Propor medidas defensivas
6. Prescrever um plano de ação para conseguir o feito
7. Mapear processos de follow-up”

Allan Kelly fornece um modelo para um A3 report.
Enquanto o A3 report descrito por Shook não contém todos os elementos do plano de projeto, a técnica fornece uma ferramenta simples que visa concentrar o foco de toda a equipa em uma declaração clara de qual é o problema a ser resolvido e que a solução que precisa entregar.

Malditos Capitalistas!

Achei um artigo bem interessante do prof. Pio da UP no site do Conselho de Economia do PR. Transcrevo abaixo:


OS MALDITOS CAPITALISTAS

José Pio Martins

Eu fazia palestra sobre empreendedorismo para um grupo de jovens, e
havia na plateia um sujeito que destoava da turma por ter o dobro da idade da
garotada e ostentar uma barba branca. Ele pediu a palavra e disse que a miséria
do mundo somente acabará quando acabarem os “malditos capitalistas” e não
houver mais empresários privados. Pedi que ele explicasse três questões: a)
como seriam as unidades produtivas no seu sistema, quem as montaria e as
dirigiria? b) como seriam as decisões de o que produzir, quanto produzir e para
quem produzir? c) qual a garantia de que haveria o máximo de produção
possível?
O sujeito confessou-se anticapitalista, saudosista do comunismo, embora
sem instrução formal em economia. O debate foi educado, e ele ficou apenas na
bronca antiempresarial e na indignação com a pobreza. De minha parte,
aventurei algumas explicações.
O conceito de empresa surgiu com a descoberta da agricultura, há 10 mil
anos. Um dia, um homem escolheu um pedaço de terra livre, cortou o mato e
convidou outras pessoas para ajudar no plantio e na colheita. Em pagamento, o
homem ofereceu, aos que o ajudaram, uma parte da safra.
Esse homem disse, aos operários, uma frase que deu origem à propriedade:
“Isto é meu”. Todos aceitaram, pois qualquer um poderia seguir viagem, pegar
um pedaço de terra livre e também dizer: “Isto é meu”. A coisa foi evoluindo e
esse homem passou a tomar decisões de cuidar da terra, organizar as tarefas,
orientar os ajudantes e fazer a partilha da colheita. Foi aí que surgiram o
empresário, a livre iniciativa e a liderança.
Num segundo momento, os ajudantes (operários) passaram a ser
contratados sem interesse direto no resultado da colheita, pois o proprietário
passou a pagá-los com estoques guardados de colheitas anteriores. Os ajudantes
recebiam por seu trabalho, fosse a safra boa, ruim ou nula. O risco era do dono
da terra. Com a evolução da ciência e da tecnologia, o homem-dono passou a
comprar ferramentas para ajudar os operários no manejo da lavoura. Foi quando
a produtividade (que é a produção por hectare de terra) cresceu
acentuadamente, propiciando que ambos se beneficiassem: o operário, que pôde
ter um pagamento maior, e o proprietário, que pode reter uma safra maior.
Os séculos se passaram e, um dia, alguém resolveu dizer que “ninguém
mais poderia ser dono, nem da terra, nem da fábrica”. Surgia o comunismo. O
Estado seria proprietário de tudo, nomearia gerentes para cuidar de cada
unidade de produção (empresa) e a colheita seria dividida com todos. Marx e
Prodhoun diziam que “toda propriedade é um roubo”. Só que eles não contavam
com uma armadilha: sem dono das terras e das fábricas, ninguém mais tinha
grande interesse individual no tamanho da produção.
A princípio, a ideia era boa: dar a todos uma fatia igual no resultado. Mas o
que se viu foi uma coisa simples: desprovidos de incentivo, os gerentes e os
operários, tantos os rurais quanto os industriais, deixaram a produção
despencar, disseminando fome e miséria. A União Soviética foi o berço dessa
experiência de engenharia social, que durou setenta anos, deixou um rastro de
fome e de pobreza e desmoronou em 1989. Mas, lá, a fome não se originava da
má distribuição da produção. Originava-se do fato de não haver produção.
O comunismo, defendido pelo sujeito na plateia de minha palestra,
fracassou completamente e os malditos capitalistas foram chamados para
empreender, produzir e enriquecer. Quando perguntaram a Deng Xiaping,
Secretário-Geral do Partido Comunista Chinês, que conselho daria aos jovens do
país, ele respondeu: “Enriqueçam! Enriqueçam!”.
Pois bem, o capitalismo é isso: um sistema de propriedade privada dos
meios de produção, que incentiva o risco e o espírito empreendedor e promove a
riqueza dos “malditos empresários”, tudo para que a sociedade tenha o máximo
de produção possível, sem o que não há como melhorar a vida de todos. A briga
pela distribuição de renda é boa quando existe renda (a outra face do produto).
Quando não há renda, a briga pela distribuição é a disputa pelas migalhas. Até
Karl Marx reconheceu isso, quando disse, na “Ideologia Alemã”, que “enquanto
não houver aumento da produtividade capaz de gerar abundância, a briga pela
redistribuição de fatias do bolo será apenas uma briga pela ‘die alte Scheisse’ (a
velha merda)”.
Foi essa historinha que contei para a garotada e o barbudinho socialista. Ele
gostou, mas acho que não se convenceu. Para muitos, o comunismo é religião.
José Pio Martins, economista, é reitor da Universidade Positivo.

Lembram-se dos cavaleiros
Mesas e távolas, dos garanhões ?
Lembram-se das raparigas
Vestidos belos e braços nus ?
Lembram-se dos quatro ventos
Que não sopraram nessa direção ?
Houve não um tempo mais ameno
Um tremor pequeno no teu coração
Houve não Amor atrás do balcão


Lembram-se dos capacetes
Das carabinas, do matraquear ?
Bólides encapuçados
Caminham lentos, não têm o que mirar
Não deixaram ante-ontem
O sinal do terrorismo na manhã
Um afã de corpos em silêncio
Um tremor pequeno no teu coração
Um afã E a dor atrás do balcão
E o pensamento se consome Onde a estrela não va

Controle Integrado de Mudanças

Imagine que você esteja gerenciando alguns projetos e em especial, múltiplos processos/procedimentos distintos. Sabemos que um projeto é muito baseado em estimativas/projeções e é difícil conseguirmos fazer que o projetado seja sempre igual ao realizado.

Uma segunda etapa do Gerenciamento de Integração de Projetos descritos no PmBok 4th Edition consiste no Controle Integrado de Mudanças. Em suma, se algum processo desandar ou se distanciar muito do que fora planejado, o que devemos fazer para que as coisas voltem a se integrar novamente e andar dentro dos trilhos ?

Em geral, o gestor do projeto deverá agir com criatividade e ser inovador suficientemente de modo que a equipe se reposiocione e que entenda o novo escopo do projeto. Mas cuidado para não entender errado o ser inovador e criativo:

Link Aqui
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=__Co6GAaXFw