A percepção de (in)sucesso em gerenciamento de projetos: um estudo dos fatores em empresa de pequeno e médio porte.

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RESUMO

As pequenas e médias empresas vivem ambientes altamente competitivos, trabalham com recursos escassos, levando seus empreendedores e funcionários a tomarem medidas influenciando diretamente no sucesso e insucessos dos projetos. A sua sobrevivência na maioria das vezes depende de decisões adequadas e da concretização eficaz dos projetos. Neste contexto, existem empreendimentos que atingem às necessidades organizacionais, atendendo aos seus clientes e outros não. Existem fatores decisivos para os insucessos dos projetos comprometendo a continuidade dos negócios. Este artigo consiste na revisão bibliográfica do gerenciamento de projetos, suas competências e os fatores de mortalidade das empresas. Procura discutir por meio de investigação junto ao empreendedor e seus funcionários a sua percepção de possíveis fatores influenciados do insucesso de projetos estratégicos, tão importantes ao desempenho da pequena e média empresa. Fatores tais como treinamento, satisfação dos requisitos, qualidade das entregas, projetos alinhados ao negócio e o conhecimento no gerenciamento de projetos podem ser percebidos como decisivos ao sucesso ou insucesso dos projetos, e conseqüentemente à sobrevivência organizacional. Surpreendentemente, este estudo demonstra não só que a prática reflete as reflexões dos teóricos, mas, traz à tona a percepção da importância de aplicar uma metodologia de gerenciamento de projetos customizada para as características de cada empresa.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Pequenas e Médias Empresas; Fatores de sucesso.

1 – Introdução

No Brasil, a procura por profissionais especializados no gerenciamento de projetos tem aumentado notadamente a partir da importância que empresários e empreendedores dão para obter sucesso em seus projetos. Cenário refletido também sobre pequenas e médias empresas que buscam eficiência no uso de recursos e maiores lucratividades, e para tal, gerenciar melhor seus projetos tem sido o caminho procurado. A tendência de incorporar técnicas de gerenciamento aumentaria a eficácia e a eficiência operacional, mesmo para empresas de pequeno e médio porte. Tais empresas apresentam fragilidades, tais como imaturidade em processos, inexistência de profissionais qualificados em seu quadro, recursos financeiros limitados, comunicação precária entre suas estruturas. Como superar tais fragilidades? Existe planejamento nos projetos realizados? Como lidar com o tempo investido em projetos que não foram realizados e com a desmotivação das equipes envolvidas? O impacto dos insucessos nos projetos poderia levar ao colapso, a perda total ou parcial do investimento, impedir ou atrasar seu crescimento e dificultar a obtenção do retorno do investimento. Pergunta-se: Quais as principais causas para os insucessos dos projetos na percepção dos seus integrantes em empresas de pequeno e médio porte e de decisões centralizadas?
Este artigo pretende identificar possíveis causas dos insucessos dos projetos na percepção dos envolvidos e verificar a existência de planejamento e organização dos projetos.

2. Referencial Teórico

2.1 Definição de Projeto
Para o PMI (2004, p.5) um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Já Kerzner (2001, p.2) define projeto como uma série de atividades e tarefas com um objetivo específico a ser completado dentro de certa especificação, datas de início e fim definidas, limitação de orçamento (se aplicável), consumindo recursos humanos e não humanos.
Por essas afirmações pode-se entender que os projetos são seriamente propensos a falhas ou insucessos. Desta forma é necessário agir sistematicamente, com base em boas práticas e no domínio de métodos e técnicas para atingir melhores resultados.
2.2 Sucesso e Insucesso em Projetos
O Standish Group (1999) apud Rabechini (2003, p.20) classifica em “sucesso” os projetos entregues no prazo, custo e qualidade propostos, em “fracasso” os não entregues, e em “sucesso parcial” os entregues ao final com prazo, custo e qualidade em desacordo com o proposto no início. Os projetos da modalidade “fracasso” apresentavam os maiores prejuízos financeiros, e também identificou variáveis decisivas para os projetos de tecnologia, “o grau de envolvimento do usuário no projeto”, “o grau de suporte da alta gerência” e a “definição clara dos requisitos”.
Shenhar et al. (1997, p.11) sugerem que a gerencia conceba o sucesso em dimensões distintas, tais como:
1) Eficiência de projetos – é a medida em curto prazo expressando a eficiência com que cada processo do projeto foi gerenciado. Diz se o projeto foi completado dentro do tempo e custo especificado. Embora sucesso possa indicar um projeto eficiente e bem gerenciado, pode não indicar sucesso ou benefício para organização;
2) Impacto no cliente – refere se ao cliente e/ou usuário do produto final. Essa dimensão endereça a importância que as organizações devem colocar nos requerimentos e necessidades reais dos clientes. Atingir medidas de desempenho, requerimentos funcionais e especificações técnicas são partes desta segunda dimensão. Esta dimensão também inclui o nível de satisfação do cliente, e se está disposto a retornar para um projeto de continuação ou comprar a próxima geração do mesmo produto;
3) Sucesso direto e nos negócios – endereça o impacto direto que o projeto pode ter na organização. No contexto dos negócios, promove vendas, receita e lucro como o esperado? Ajuda a aumentar os resultados do negócio e ganhar market share? Inclui medidas de desempenho de tempo, tempo do ciclo, rendimento, qualidade do processo e melhoria total do desempenho organizacional;
4) Preparando para o futuro – endereça a infraestrutura organizacional e tecnológica para o futuro. Dimensão de mais longo prazo e que envolve questões, como, a preparação da organização para o futuro, novas oportunidades de mercado e desenvolvimento de novas habilidades e tecnologias.
Para Passos (2008, p.12) determinar sucesso ou fracasso em um projeto é necessário definir padrões de desempenho e controle, medições realizadas ao longo do tempo entre o previsto e o realizável. Por exemplo: Se os custos foram ultrapassados o patrocinador pode caracterizar fracasso? Os membros da equipe podem considerar fracasso se houverem horas adicionais empregadas no projeto; Um projeto que tenha excedido tempo e custo pode ser visto como sucesso pelo patrocinador e cliente se trouxe rentabilidade acima do esperado? São considerados projetos de sucesso aqueles com atividades concluídas dentro do prazo, custos e desempenho (KERZNER, 2000 apud PASSOS, 2008, p.13-14). A autora complementa com alguns sintomas que sugerem sucesso nos projetos:

• Atingir objetivos e finalidade de uso para os quais o projeto foi empreendido;
• Os resultados possuem qualidade adequada;
• Atende à estratégia, aos objetivos e metas da empresa;
• As partes interessadas estão satisfeitas com o modo pelo qual o projeto foi administrado e seus resultados;
• Os membros da equipe acreditam que a experiência foi valiosa;
• Obteve-se retorno para o investimento;
• O projeto resultou em vantagem competitiva para a organização.

Enquanto a maioria dos autores apresenta fatores de restrição como influenciadores diretos ao sucesso ou insucesso, Passos (2008, p.12) vai além em sua análise e surpreende afirmando que o sucesso ou fracasso tem limites poucos definidos, “são os olhos de quem vê”, podem ser percebidos de maneira diferente pelos interessados, causando ambiguidade e dificultando a sua determinação. Dinsmore (2004) apud Passos (2008, p.14) “sugere motivação e participação da equipe do projeto como aspectos essenciais no sucesso de um projeto”, no entanto, Rabechini Jr. et al. (2002) acrescenta que os projetos são importantes para a estratégia das empresas. A inovação como elemento crucial de vantagem competitiva ocorre, por exemplo, através de lançamentos de novos produtos que, por sua vez, garantem a captura de parcelas de mercado.
2.3 O gerenciamento de Projetos nas pequenas e médias empresas
Segundo Passos (2008, p. 8), agilidade e flexibilidade são vitais para as pequenas organizações, há escassez de recursos, por um lado vivenciam pouca burocracia, por outro, não podem aproveitar lições sobre erros e acertos passados, boas práticas a fim de obter ganhos de eficiência nos projetos novos. Nestes casos o gerenciamento precisa ser fácil, prático e direto, caso contrário, será mais custoso gerenciar do que produzir (VARGAS, 2007 apud PASSOS, 2008, p.9). Não se deve com isso, eliminar os processos de gerencia, mas sim, adaptá-los para permitir a sua aplicação. Bauer (2004) apud Passos (2008, p.8) afirma que apenas 39% das pequenas organizações utilizam o gerenciamento de projetos contra 64% das grandes empresas. Devido à escassez de recursos, menor volume de dinheiro e a falta estrutural de apoio ao gerenciamento. A falta de recursos humanos desencadeia uma série de atividades sob responsabilidade de um mesmo membro, acontecendo também com o gerente de projetos. As principais características no gerenciamento de projetos nessas empresas (KERZNER, 2003 apud PASSOS, 2008, p.8-9): – Uso de diversos chapéus por uma só pessoa; – Habilidades e competências bem conhecidas; – Recursos limitados; – Ausência de estruturas que suportem o gerenciamento de projetos; – Interferência da alta gerencia.
2.4 Fatores da mortalidade de pequenas e médias empresas
Quadro 1: Fatores comparativos para mortalidade das empresas

Fonte: Adaptado de Coelho (2001, p.142).

Não existe um fator isolado, é a combinação de vários fatores que contribui para a mortalidade, onde o empreendedor é a principal influência.

3. Definições iniciais da metodologia de pesquisa

A empresa escolhida foi a Telepac, do ramo de soluções e equipamentos de segurança patrimonial. Criada em 1993, com sede em Goiânia e filiais em São Paulo, Curitiba e Minas Gerais e com aproximadamente 90 funcionários. Apresentou bons resultados financeiros nos últimos cinco anos, crescimento anual superior a 30% em relação a seu faturamento. Suas decisões são centralizadas no sócio fundador e seus projetos têm um alto índice de insucesso, trazendo prejuízos financeiros à empresa e motivacionais às suas equipes.
Para a coleta dos dados foi realizada entrevistas e questionários respondidos por funcionários envolvidos, direta ou indiretamente nos projetos da empresa. O questionário abrange informações do perfil e sobre os principais fatores de insucesso nos projetos sob a percepção do respondente.
3.1 Análise das questões relacionadas aos fatores de insucesso
Shenhar utilizou em seu estudo 4 dimensões, neste artigo desconsiderou-se a investigação sobre a “dimensão do cliente” dando maior ênfase às demais. Analogamente neste artigo, agrupam-se as questões nas dimensões, e explicam-se:

• Alcance dos objetivos do time do projeto – esta dimensão considera as influências humanas sobre o projeto, ou melhor, a motivação, participação e envolvimento da equipe, o entendimento do objetivo das atividades do projeto, a capacitação e treinamento. As pessoas são um dos pilares nas organizações e por sua vez, também aos projetos.
• Sucesso do negócio da empresa no mercado – esta dimensão considera a importância do alinhamento dos projetos às características de negócio da empresa, à percepção do desempenho da organização. Projetos de sucesso alinhados às condições da organização no mercado podem garantir a sua sobrevivência.
• Eficiência operacional dos projetos – esta dimensão considera os conhecimentos utilizados no gerenciamento, a realização de um planejamento, metodologia, crença na liderança e a seleção da equipe. Os processos de um projeto podem significar seu fracasso ou sucesso.

4. Dados e Análise dos Resultados

“Itens ligados ao sucesso dos projetos na empresa” foram distribuídos percentualmente, a opção “O atendimento dos requisitos e qualidade esperada pelo cliente” aparece com 33,3% em primeiro lugar e 16,7% em segundo lugar como item mais importante para o sucesso dos projeto, enquanto que “o planejamento ao risco” (16,7%) e “o retorno financeiro do projeto” (50%) aparecem como itens de menor importância.
Outra questão solicitava a ordenação para as alternativas mais importantes, e percebeu-se existir uma necessidade de gerenciamento de projetos indicado pela opção em 1º. lugar “O projeto foi realizado dentro do planejado considerando, prazo, custo, especificação e qualidade, entretanto a margem de lucro foi pequena“, onde a maioria observa como um requerimento a ser cumprido. Entretanto, existe um direcionamento para atendimento às necessidades do cliente, sendo o fator considerado menos importante “o retorno financeiro dos projetos”, resultado podendo ter sido ocasionado pelo fato dos respondentes não estarem envolvidos no processo decisório da empresa.
4.1 A Dimensão – Alcance dos objetivos do time do projeto
A questão 7, Percebo claramente os objetivos do trabalho que realizo e sua importância, apresenta um desvio padrão baixo (0,588) e média (4,71) próxima de “concordo totalmente”, uma forte tendência de que os respondentes são bem informados quanto aos projetos em que atuam. A questão 12, Entendo o que devo fazer claramente em cada projeto realizado, também apresenta desvio padrão baixo (0,702) e média (4,35) entre “concordo parcialmente e totalmente”, uma tendência de concordância em saber tecnicamente o necessário a ser feito e ser comunicado das suas responsabilidades nas atividades do projeto. A questão 19, O treinamento das equipes de projeto é realizado com freqüência, apresenta desvio padrão mais alto (1,007) e média igual a 2,47, sugerindo que não é consenso o treinamento das equipes ser uma prática. A questão 22, Projetos com mais chance de sucesso têm suas atividades planejadas com a participação de toda a equipe, apresentou desvio padrão baixo (0,507), indicando uma tendência de consenso dos respondentes. A média (4,5) ficou entre “concordo parcialmente e totalmente”, demonstrando fortemente que o planejamento das atividades aliado à experiência e conhecimento da equipe é um fator para o insucesso dos projetos. A questão 16, Percebo a motivação e a participação da equipe como aspectos essenciais para o sucesso do projeto, apresentou desvio padrão baixo (0,748) indicando consenso e média (3,94) próxima a “concordo parcialmente”. Sugere haver uma tendência da motivação e participação da equipe como relevante ao sucesso do projeto, ou talvez, pouca valorização das equipes por parte das lideranças nos projetos.
O planejamento com a participação das equipes é significativo para o sucesso do projeto. As respostas tendem a concordar que as equipes são envolvidas, comunicadas, porém não são treinadas ou motivadas, uma competência importante no gerenciamento de projetos. Apenas 29% afirmaram ter passado por algum treinamento ligado ao gerenciamento de projetos. A qualidade técnica e exigida pelo cliente está relacionada ao desenvolvimento das equipes, e seu treinamento passa ser fundamental neste quesito.
Na entrevista, o empresário identifica pessoas-chave na empresa as quais delega as responsabilidades, sugere um relacionamento baseado especialmente na confiança, e a capacitação técnica não seria um critério relevante em suas escolhas.
4.2 A Dimensão – Eficiência operacional dos projetos
A questão 6, Considero os conhecimentos em gerenciamento de projeto do líder importantes para a realização dos projetos na empresa, apresentou baixo desvio padrão (0,393) e média (4,82) muito próxima a “concordo totalmente”. Demonstrando que os projetos serão bem realizados na empresa caso os líderes tenham conhecimento adequado em gerenciamento de projetos. Na questão 9, Ao iniciar as atividades sob minha responsabilidade, possuo todos os recursos necessários à sua realização, houve um desvio padrão igual a 0,707, e média (4,0) igual a “concordo parcialmente”. Há uma tendência em concordar que os recursos mesmo escassos estão disponíveis desde o início da realização dos projetos, podendo indicar uma preocupação da alta gerencia. Na questão 14, Projetos com objetivos bem definidos desde o início têm mais chance de sucesso, unanimemente concordam que a definição inicial dos projetos é fator de sucesso para os projetos.
Tanto nas questões 6 e 11, o sucesso está relacionado aos conhecimentos e capacidades do líder de projetos, pois, as equipes estarão prontas para reconhecerem e darem crédito à liderança, confiando a este o sucesso dos projetos. Os projetos precisam ter objetivos bem definidos, de acordo com as necessidades dos clientes, com recursos disponíveis para a realização das atividades desde o início.
A questão 18, Há uma “receita” informal, um modo de fazer próprio da empresa para organizar, acompanhar e realizar os projetos, apresentou desvio padrão alto igual a 1,007, demonstrando haver dúvidas quanto a um modo próprio da empresa em organizar os projetos. A questão 20, Percebo organização e planejamento nos projetos em que participo, também apresentou desvio padrão alto (1,047) e média (3,71) entre “não concordo nem discordo” e “concordo parcialmente”. Uma percepção de haverem dúvidas na organização e planejamento dos projetos. Falta um consenso sobre um modo disseminado de organizar ou planejar os projetos, caso exista, não é conhecido, percebido ou aceito pelos respondentes.
Segundo o empreendedor, o fato de a maior parte dos projetos da empresa ser realizado por meio de licitações, há uma pressão para se trabalhar com organização e atender os requisitos. Admite a falta de padronização na realização dos projetos, reconhece sua importância, e hoje, investe na contratação de profissionais qualificados.
4.3 A Dimensão – Sucesso do negócio da empresa no mercado
A questão 25, Considero os projetos da minha empresa como inovadores para o mercado, apresentou baixo desvio padrão (0,618), indicando haver algum consenso entre os respondentes. Apresentou média (3,59) de “concordo parcialmente”, ou a empresa atua em projetos de inovação. A questão 24, Considero os sucessos dos projetos ligados diretamente aos resultados da empresa, apresentou baixo desvio padrão (0,588), e média (4,29) muito próxima a “concordo totalmente”, indicando o valor dos projetos para o desempenho da empresa. A questão 21, Projetos de sucesso permitem a empresa competir melhor pelo mercado, apresentou desvio padrão baixo (0,243) e média (4,94) muito próxima a “concordo totalmente”. Há uma tendência de conscientização dos respondentes de que os projetos são importante fonte de competição da empresa no mercado em que atua.
As questões 21, 24, e 25 indicam haver uma percepção de projetos inovadores, importantes para o desempenho e competição no mercado, uma tendência de que a saúde da empresa depende desses projetos.
A questão 34 apresentava opções de resposta em relação à percepção das pessoas envolvidas nos projetos, e a escolha da maioria foi Os recursos (pessoas) são alocados em um determinado projeto conforme sua especialidade, no entanto são compartilhados com outros projetos ou atividades. Há indícios de uma adequada seleção dos recursos em relação à sua especialidade ou experiência, e por motivos de escassez, característica do porte da empresa, segue a estratégia de compartilhamento desses recursos em atividades e projetos diferentes.
O empresário atua próximo aos trabalhos da empresa e é um dos grandes responsáveis nas definições de prazos e no relacionamento com os clientes. Reconhece a existência de projetos mal sucedidos por decisões inadequadas tomadas, mas vê como aprendizado os erros cometidos ao longo do tempo. Verifica-se o papel fundamental do empresário na priorização dos projetos, porém, demonstra pouca importância pela rentabilidade destes, pouco profissionalismo na determinação de preços, em troca de atender o cliente de forma satisfatória, assumindo riscos.

5. Conclusões

Passos (2008, p.12) surpreende em afirmar que o sucesso ou fracasso de um projeto depende da percepção de seus interessados, “são os olhos de quem vê”, já Bakert et al. (1974, p.669) questiona as razões da percepção de insucessos em projetos mesmo atingindo prazo, orçamento e especificações técnicas. Haveriam razões para se observar sucesso nos que não atingem nem prazo, nem orçamento? Não se pode definir projetos de sucesso apenas com estes elementos, deveria se considerar sucesso:
a) aderente às especificações técnicas e objetivos a serem alcançados, mas também com a satisfação de clientes e da equipe do projeto;
b) associado à performance técnica mais do que ao custo e prazo;
c) associado à satisfação dos grupos envolvidos e à qualidade do produto final;
d) associado à eficiência do líder e seu padrão de relacionamento se comparado à performance técnica e satisfação dos envolvidos;
e) ser independente das circunstancias adversas encontradas no gerenciamento de projetos.
Tendo em mente a questão neste estudo “quais as principais causas para os insucessos dos projetos na percepção dos seus integrantes em empresas de pequeno e médio porte?”, as dificuldades de sobrevivência ou perdas financeiras poderiam vir dos seguintes fatores:
a) Alcance dos Objetivos do Time dos Projetos. A análise sugere que não é a falta de envolvimento das equipes nos projetos, nem a falta de comunicação dos objetivos e responsabilidades de cada um nos projetos causas prováveis dos insucessos. Mas sim, a falta de treinamento pode indicar maiores índices de insucessos dos projetos na empresa. Não se observou indícios de apoio e investimento em treinamentos das equipes por parte da direção da empresa, uma vez que capacitação, segundo Pinto (2002, p.180) “escolher os membros conforme sua capacidade técnica e experiência em projetos semelhante” é fator significativo para o sucesso. O empresário ao confiar os projetos por meio da confiança sugere uma forma intuitiva de considerar os resultados em projetos anteriores (lições aprendidas) e a experiência adquirida por seus funcionários para minimizar os insucessos. Porém, ao ignorar a capacitação técnica agrega incertezas à realização desses projetos;
b) Sucesso do Negócio da Empresa no Mercado. Não houve identificação de causas de insucesso nessa dimensão estudada, há uma tendência nos resultados de que trabalhar com projetos de inovação está presente na cultura da empresa, apresentando-se como uma característica dos projetos da empresa, apontando-se uma direção adequada da estratégia em relação ao porte empresarial. De acordo com Rabechini Jr. et al. (2002) projetos são importantes para a estratégia das empresas e a inovação é elemento crucial de vantagem competitiva, gerando retornos de investimento às empresas;
c) Eficiência Operacional dos Projetos. Os resultados sugerem que objetivos bem definidos em relação ao pedido do cliente e possuir os recursos desde o início para realização de suas atividades são percebidos como fundamentais para impedir os insucessos dos projetos, e que a existente falta de organização e planejamento dos projetos podem elevar o índice de insucessos na empresa.A análise dos resultados ainda sobre esta dimensão sugere que o item de maior relevância para a percepção do insucesso nos projetos é o atendimento dos requisitos e qualidade esperada pelo cliente e o de menor importância o planejamento ao risco e o retorno financeiro do projeto. Houve também indicações de haver uma preocupação da necessidade de um gerenciamento efetivo de projetos para a empresa.
Outro objetivo deste trabalho foi verificar a existência de uma metodologia no gerenciamento de projetos mesmo informal, e há uma tendência de existirem dúvidas quanto a um modo próprio da empresa em organizar os projetos, fortemente sugerido pela falta de organização e planejamento nos projetos desta organização.
A amostra utilizada no estudo foi considerada pequena, limitando as conclusões e uma generalização. Para se sugerir a aplicação das áreas de conhecimento do PMBOK nesta empresa, haveria a necessidade de um estudo mais aprofundado das características dos projetos, das necessidades atuais e futuras da empresa, e o mesmo ampliado a um número maior de organizações.
Referências bibliográficas
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Fonte: E-News do PMI-SP